自宅の作り方は、その人の価値観がよく表われるところだと思う。自宅を作って（持って）から価値観が大きく変化することはあるから、その人の自宅が、いつまでもその人を表わしているとは言えないだろうが、その人の歴史の1部であることは確かだ。
　
　自宅は、どれだけ工夫し、よく考えたとしても、将来は合わなくなってくるものだと思う。
　大きな自宅を作る場合、いつまで自分、配偶者、子が使うのかをよく考えるべきだろう。自分の寿命によっては、早急に、残された人にとって使いにくいものになってしまう可能性がある。
　投資効率を考える人ならば、なおさら、どれくらいの家にするのが良いか考えてしまうだろう。
　旅に出ることが多い人にとっても、どのような家が便利か考えるところがあるだろう。

　結論を言えば、普通の人が普通に使う家（ないしは、それより少しだけ余裕のある家）に住むのが合理的だと思う。
　その方が、次の世代にとって処分もしやすくいだろうし、人にも貸しやすい。

　若い世代の人がまとまった財産を取得する機会として、相続がある。
　親を早くに亡くした人ほど、早く財産を取得することになる。人生の中で、いつ相続を受けたかは大きなポイントだと思う。
　現在、景気回復のために贈与税の免除が検討されているが、年配者の立場からは、もっと大きな視点で「贈与」を考えるべきだろう。
　無償で与えるという面を強調するのではなく、お金の使い方として有効な使い方を考えるべきだ。意味もなくお金を蓄積するのではなく、自分以上に有効な使い方のできる者がいるようならば、チャンスを与えるべきだ。自分が抱え込むことがベストではないという度量をもつべきだ。
　こうした考え方は、若い世代が子供に見えるうちはなかなか持つことができない。しかし、私自身仕事に就いた頃から、親は本当にありがたいスポンサーだったと思う。自分の裁量を大きく認めてもらえたことに感謝している。

　子孫がお金に困ることがないようにしたいという親心がある。昔は、親が年をとったら、子からの援助を受けることはあたり前であったと聞くが、昨今は、親が子に援助する話の方が圧倒的に多いのではないだろうか。
　この親心から、事業の承継を考えると、子に能力がないのであれば、事業を継がせるべきではないだろう。
　子に社長を継がせたほうが全体の納まりが良いという考え方もあるが、子をサポートする番頭、同志がいないと、子には厳しい結果となるように思う。
　子の将来のために、お金に困ることがないようにしてやりたいという目的ならば、財産の残し方を工夫する必要がある。単に与えるということではなく、自分の意向が汲みこまれた管理・運用の体制を作ることを目指すべきだろう。

　自分の職業を見つけるまでの年齢―28歳
　仕事で何らかの実績を上げる年齢―35歳

　山﨑元著「会社は2年で辞めていい」76頁に、明確な見方が示されていて、参考になる。

　自分のケースで考えてみると、弁護士になったのが26歳（1987年）、独立したのが29歳である。
　弁護士になるまでに世の中を広く見たわけでもなく、あまり考えなかったため、迷いもなく、自分の職業を見つけたので、その分早いのかもしれない。
　当時は、企業家になるにせよ、何らか独立して仕事をするのであれば、30歳までには独立した方が良いという話を聞かされていた。その根拠がどこにあるか不明であるが、30歳代に自分の裁量で仕事をし、もまれることが必要であると考えるならば、35歳に向けて、仕事で何らかの実績を上げることが必要とする考え方と近い。

　子孫（後輩）にとって管理しやすいものであることが大前提だろう。
　父の会社は、管理しにくいのが一般である。
　大きな家は、維持にコスト（修繕費、固定資産税）がかかる割に、扱いにくいし、喜ばれない。子孫は、自分と趣味が違うし、もらった家は感激度は低い。
　遠方の不動産は、子孫（後輩）でなくても管理しにくい。
　上場株は、管理しやすいものだと個人的には考えるが、日々の動きが気になるようだと管理しにくいものとなるだろう。
　墓、仏壇となると、話題にするだけでもバチ当たりかもしれないが、考えてみるべきだろう。先祖を想えば、多少の不便は覚悟すべきだと言えるだろうが、子孫（後輩）は自分と同じに考えてくれない。
　蔵書は、その本が好きな人には宝の山、好奇心の遊ぶ場となるだろうが、移動は大変である。
　美術品は、その価値がわからないと苦痛となるだろう。
　写真は、人によるだろうが、捨てにくい。しかし、量が多すぎると、とても管理できないし、何の写真かも、時間が経過するほど、わからなくなる。

　親が自分の子弟を自分の会社に入れる前に、修行として、どこか別の会社に入れることがある。
　こうした場合、自分の子弟を預かってもらう先としては、どんなところが良いのだろうか。
　自分の会社の業界について勉強させるために、同業で、それなりの規模・組織があり、学ぶべきところがある会社を考えることが多いのではないだろうか。
　この場合、子弟が入社した会社の周囲の人たちが、その子弟をどのように扱うかは注意した方が良いところがある。普通の人と同等に厳しく接するよりも、お客さん扱いで甘やかすことがあるようにも聞く。自分（親）と入社させる会社の経営者とが十分に理解し合っている場合でも、いつもその経営者が子弟を見ていられるものではないから、どうしても先輩、同輩の人たちとの関係の中で甘えが出るようである。
　甘えの中で仕事をして、それがあたり前になってしまうことは、その子弟にとって不幸である。

　承継は、スリーサークル・モデルの中では、「オーナーシップ」をどのように配分するべきかという問題である。
　この配分にあたっては、「ファミリー」の観点からは、公平であることが求められるのが一般である。公平という言葉は、評価という面が強いため数量的な同一を必ずしも意味しないが、数量的な同一を端的に示すものとして平等という言葉を使うならば、平等を求める考え方が一般的に強い。
　しかし、「経営」の観点からは、有能さが求められると言ってよい。
　「ファミリー」と「経営」とをいかに調整するかは大きな問題である。

　事業を維持・展開してきた親は、その事業が成功しているほど、その事業が世の中で１番重要なものと見る。そうは見ないよと言う人でも、自分にとって１番重要なものと見るだろう。
　すると、その重要なものを、どのように子に承継させるかという考え方になる。そうなると子の方でも、親の持っている重要なものをいかに引き継いでいくかという考え方になる。
　しかし、私が経験し、観察するかぎり、事業の承継とはそのような単純なものではない。物の所有権（会社の株式）であれば、親から子に単純に移転するだろう。しかし、事業を維持・展開していくためには、親のものを子が承継するという考え方では成功しないだろう。そもそもそのような考え方の子では、事業を維持・展開するだけの力量がないだろう。
　私が観察するに、子は子で自分の事業を創出し、展開していることが不可欠である。同じ会社の中では、法的な意味で、子の独自の事業とは認識されないかもしれないが、子は、自ら、また、自らのスタッフと協力して事業を創出しなければならない。そして、それを成長させる中で、子自身も力量をつけていく。
　そのうちに親に万一のことがあっても、子は親の事業を吸収するように自分のものとする。これが承継のイメージである。