実際にある場所に集まって会議を開く場合、それが始まる前であったり、休憩時間であったり、終わったりしたときに,
個別でミーティングを持つことが可能である。この個別のミーティングは、本音で確認したいところなどに効果的に使える。これができなくなったことが、ネットワーク会議の一番の問題点だろう。

ある会社の社員総会を見て思うことは、社員の心情に訴えるメッセージは必要だということだ。
わかりやすい言葉で語り、社員の側も、それほどの意味はない反応であったとしても、盛り上がる形も必要だと思う。
しかし、同時に、すべての社員に理解できるような形でないものも必要だと感じる。
会社の将来を見据えたときに、どのような課題があるかということは、すべての社員が議論できることではないだろう。こうした問題提起は、スタートの時点は、一握りの意識がある人で行う必要があるだろう。

実際の仕事は、意思疎通を図りやすい7名位のチームで行われるだろう。
チームの集合体は、将来はばらけることもできる。
こう考えると、執務スペースとして大きなビルは不要になってくると直感的には考える。

１人１人が、会社という場を借りて、自分でビジネスをするという感覚の人が集まる会社が、伸びる会社の姿だろう。①
（もちろん、自分でビジネスをするといっても好き勝手ができるということではなく、成果を上げるために、コントロールは受ける。）

しかし、多くの人は、このようには動けない。あくまで雇われ人の感覚でいるだろう。

また、後輩が働いて先輩に配当するのが、組織の姿だろう。②

①と②により、自分でビジネスをできるようになった後輩が、自分でビジネスをできるようになり、その指導をした先輩に対して、報いていく形となる。

経営者間で、特に親族間で、経営をめぐって争いなることは、よく見ることだ。
それを、簡単に｢お家騒動」として、面白おかしく取り上げたり、嘆かわしいことだととらえるのは、表層だけを見るものだ。

経営者間の紛争は、事業の見通しに関するものであれば、そう簡単に優劣はつけにくいものだと思う。
したがって、紛争の調整の仕方は、あらかじめ良く工夫されていることが必要だ。

例えば、持ち株数の配分、社外役員の選定、会議の持ち方等々、よく考えるべきだ。
　会社によっては、先代がよく考えていることも多いと思う。

こうした工夫が、現実となった紛争の解決に向けて、働いているかどうかこそ、良く見るべきだ。
それは、｢お家騒動」として思考停止するのではなく、回復機能がどのように働いているかを見ることだ。

　企業は、大きくなるほど、目標の設定が難しくなる。具体性があり、現実的な目標とするためには、担当部署ごとに検討することになるが、担当部署ごとのバランスをどのようにとるのかという問題がある。中期経営計画など、意味のあるものを作ることは、難しい。（上場会社など、開示が必要な会社の場合は特に難しいと思う。）このバランスのとり方は、企業によってそれぞれなので、ここでは述べない。
　目標の設定は、少し背伸びしてでも、それに向けてがんばることが大事だという考え方もある。しかし、目標実現のために無理をし、コンプライアンス上の問題まで引き起こした例もあり、リーダーは緊張を強いられるところだと思う。
　これに対して、非公開会社のリーダーであれば、この点は柔軟にできるだろう。
　しかし、目標の設定で一番難しいのは、苦境にある会社の場合だと思う。こうした会社では、目標よりも当面の苦境打開に眼が行ってしまうようだ。どうしたら良いのだろうか。企業ごとに状況が違うので、一般的なことは言えないが、ひとつの考え方として提案したいことはある。
　たとえばキャッシュフロー上の悩みであれば、何かの入りと何かの出を観察し、そこに自分なりに考える「あるべき姿・バランス」を想定できるならば、そこから目標を設定することができると思う。こうした「あるべき姿・バランス」は、キャッシュフローの一覧表をよく観察し、そこからいくつか発見できると思われる。発見した「あるべき姿・バランス」を組み合わせれば、全体の目標になる。
　こうして作られた目標は、目指す価値があると意識されると思う。

　企業の中には、いろいろな数値があり、保管されている。上場会社の開示だけでなく、一般企業でも税務申告など数値が必要である。また、ホームページを開設していれば、その訪問者のデータを入手することもできる。さらに自らの経営に役立てようと、表計算ソフトなどを利用している人も多い。こうした数値は、グラフ化することも容易になっている。
　経営者として感覚的に実態をとらえていて、それが正確な人も多いと思う。しかし、感覚的にとらえていることを現実に数値化し、グラフ化すると、感覚的に正確にとらえている人ほど、衝撃的に実態を理解できると思う。また、数値やグラフは、他の人に見せられるので、自分の感覚を伝えやすいはずだと思う。
　このように数値は大事であることは、よく理解されていると思う。
　しかし、数値を大事にしている人でも、いかなる数値を観察するかとなると気がつかないことも多いのではないかと思う。
　では、どうすればよいか。ひとつは、会社の格付で述べたが、第三者のとらえ方を参考にする必要があるところだ。
　しかし、私が一番大事だと考えるのは、キャッシュフローをひとつとっても、その全体を表計算ソフトに落とし込み、大きくつかもうとする中で気がつくことだと思う。細かく分析的に見ることも必要だと思うが、統合的に（ある意味、大雑把に）把握することで、シンプルに表現することができるものがある。そこを見つけたいと考えている。

　企業では、経営に関する何らかの項目についてデータをとり、定期的に推移を見ていることが多いだろう。特に、上場会社などコンプライアンスが重視される環境にあれば、必要な項目はチェックしていると思う。
　たとえば、必要とされる文書が間違いなく取得されているかどうかなど、チェックする必要がある。部署ごとにその取得率を比較して、問題がある部署であれば注意する必要もあるだろう。取得率を定期的に見ていくことで、全体の管理状況が分かる。
　こうして取得率など、あるデータの推移を観察していると、良い方向に進んでいるかどうかが分かり、良い方向に進んでいるときは安心もできる。
　しかし、良い方向に進んでいるときでも、何か問題が起こることがある。なぜ定期的に観察しているのに問題が生ずるのか。こうした場合をよく見ると、観察している数値だけではつかみきれないものがあることに気がつく。それは普通に考えれば当然のことで、１つの数値だけで、リスクの全体をカバーすることはないことは、当たり前のことだろう。数値データの推移を見ているだけだと、こうしたことを忘れてしまうのだ。
　したがって、数値データを見ているときでも、その影にあるものも考える必要がある。たとえば、取得率を見ているときに、取得の時期も見る必要があると気がつくときがある。何をきっかけに気がつくかは、いろいろだろうが、数値データの影に何かがあるという意識を忘れてはならないだろう。